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03. 借假修真：不能以一个节奏打所有仗
该放慢脚步了解业务，还是加快步伐攻城略地，要有张有弛。
美团虽是从团购起家，但通过不断探索业务的边界，已经将触角延伸至包括外卖、酒店、旅游、打车、电影、共享单车在内的200多个品类。光到店综合业务就覆盖了188个行业。王兴曾花了很多时间思考多元化和专注的关系问题。最后悟到，在科技变革的前半段，因为风险非常大，所以需要用小团队去探索。但到了后半段，红利变小，整合成为释放红利的方式时，多业务的公司就会比单一业务公司更有优势。早期淘宝之所以能做起来，主要是因为它决定做一个什么都卖的大平台，而不是专注做某一个细分品类，而美团如果只做外卖或者电影，也不可能发展到今天的体量。
魏巍从配送角度分享了美团探索新业务的五个基本原则：
第一，新业务必须符合美团使命"帮大家吃得更好，生活更好"。
第二，新业务所处的行业在未来一段时间内是否会发生很大变化。变化意味着新的机会，行业可能会被重组，新的商业模式可能产生。
第三，新业务所处的行业用户和商家是否满意。如果答案是否定的，那么新进入者就会有潜在的机会。
第四，美团要找到准确的计算新业务市场规模的逻辑才会进入。市场规模和市场集中度是两个非常重要的因素。如果市场规模很大，但集中度差，就意味着该市场玩家非常分散，这个行业业务严重非标化，即使进入也很难有规模效应，很难用平台或者资本的玩法在短时间内做出巨大改变。所以，虽然进入外卖市场美团比竞争对手晚了整整4年，但由于竞争对手判断外卖主要聚焦在校园市场，是个千万元级别的市场，而美团对整个市场体量的预估是千亿元级的大众市场，所以果断进入，从而做出了巨大的增量。
第五，新业务和既有业务之间要有关联优势。以外卖为例，外卖能走到今天，很大程度上缘于供给侧和流量侧的结构性优势。在流量侧，很早就有美团的主APP、大众点评、微信、美团外卖等很多APP进行交叉倒流;而在供给侧，美团在团购时代就已经积累了大量的商户，干嘉伟时代建立的美团地推团队也在供给方面为美团其他业务提供了组织能力保障，具有一定的壁垒性。
美团整个到综业务涵盖188个行业。光休闲娱乐就包括洗浴、KTV、采摘、密室、茶馆、酒吧等数十个行业。虽然到综是一个6万亿元的市场，但它是由若干个数千亿、数百亿的行业叠加起来的，没有一个行业是万亿规模的。所以很难像餐饮那样，实现价值链打穿。找到一条具有普适性的行业发展方法论很关键。
早期到综面临的第一大难题就是识别和孵化行业。
在识别行业机会时，首先判断行业规模够不够大、行业机会如何、行业增速如何。第二，要分析整个市场的进度，了解现有玩家所能提供的价值，回归到客户价值上看目前哪些价值没有被满足，到综能否做得更好。第三，看新业务所需要的组织能力，是可以复用美团现有业务比较成熟的能力，还是需要长出新的能力，这意味着需要投入的资源是不一样的。
按照这个逻辑，医美就是一个非常适合进入的行业。医美业务开展两年来发展迅速，张晶认为主要是做对了几件事：
第一，提出了"轻医美"的概念，不是一下子扎进去做全行业，而是用决策门槛最轻的产品去撬动用户。这种相对标准化的供给，恰恰可以将到综的团队优势发挥出来。借助美团平台的流量优势，实现了商户数和用户数的快速增长。
第二，考虑到医美用户的核心关注点是安全，医美团队在"安全性"上下足了功夫：
1. 只和三证齐全的医美机构合作，医美商户详情页需要展示医院的营业执照以及医生的行医资格证。
2. 用户只有上传消费小票后才能写点评，将各种水军挡在门外。
3. 项目上线后，第一时间和保险公司合作，接入保险，降低决策门槛的同时给用户多了一层保障。
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